白酒營銷新趨勢：中年人往左，年輕人往右

品牌是一個企業的私有屬性。

品類是一群客戶的公共屬性。

品類，不是細分市場，不是行業名稱，而是以記憶為載體、降低決策成本的認知資源。

因此，

品類創新的價值可以引領品牌塑造的價值。

快消品是我國第一大廣告投放業主，其中年銷售6000億元的白酒是最大的單品市場之一。

問題來了，面對中國白酒銷售總量增長已經遲滯的現實，

該如何實現業績增長?

讓我們來看看兩條戰略增長路徑：

案例1.古酒貢酒：核心大單品+借勢茅臺

定位策略：古井貢酒定位“年份原漿”核心大單品，借勢茅臺，主攻中高端。

營銷策略：創新品類，抓住中高端集體漲價紅利。

2004年，茅臺推出15年、30年、50年、80年的年份酒。茅臺把“年份酒”這個概念推廣給消費者，替整個行業支付了用戶教育成本。

2008年，古井貢酒借勢茅臺，精準定位，推出自己的年份酒。在消費者心目中創造了一個新品類“年份原漿”，成為超級大單品。

隨著茅臺價格持續上漲，它對中高端白酒行業的價格有一個整體拉升作用。古井貢酒抓住了這一波市場紅利。(沒有抓住的中低端白酒就失去了一次自然增長的大機會)

競爭結果：2017年，公司實現營業額達到70億元。其中核心大單品(年份原漿)銷售占比超過70%，約50億元。

全國白酒規模化企業約1500家，全年6000億銷售收入，平均每家4億元收入。可見核心大單品的厲害之處。

案例2.舍得：高低雙品牌+打造大單品

定位策略：高低雙品牌運營，沱牌主打中低端，力爭把“智慧舍得”打造成超級大單品，力求擠進中高端一線品牌。

營銷策略：沱牌與舍得分別成立兩家營銷公司，獨立運營。中高端聯手鳳凰網打造的《舍得智慧講堂》，以IP形式多媒體平臺打造智慧經濟。

競爭結果：舍得酒銷售正在復蘇，但是，雙品牌的核心大單品，顯然比古井貢酒勢能要低一些。另外，以“文化智慧”角度切入的用戶教育成本比“年份酒”要高。IP打造的成本與難度非常高，還有待時間進一步沉淀。

案例3.洋河藍色經典：新品類矩陣+三箭齊發

定位策略：洋河藍色經典創造一個新品類“綿柔商務”，形成高中低三種價位的新品類矩陣。

營銷策略：

競爭結果：2017年，洋河股份實現年營業收入近200億。藍色經典銷售收入占洋河股份總收入的70%左右。

下面，我們跳出傳統白酒的營銷邏輯，從年輕人喝的三種酒，跨界對標，希望給大家帶來一些啟發。

案例4.江小白：社會化傳播+用戶下沉

定位策略：二、三線城市的“年輕人聚會用酒”。

營銷策略：跳開白酒行業特性，創造非產品特性的新品類。

年輕人聚會用酒，避開了和所有傳統白酒的按照香型來劃分的品類競爭，創造了一個新的品類區隔。這就意味著，競爭難度大大降低了。年輕人聚會用酒，重心在年輕人，不在酒，在乎情緒共鳴。江小白洞察年輕人的情緒，用表達瓶包裝產品，進行社會化傳播。因為用戶下沉，錯位競爭，大大降低了獲客成本。

競爭結果：江小白，2017年銷售額估計約5億元。

存在問題：為什么社會化傳播這么好的江小白?銷售沒有大火?是年輕人不愛喝白酒?還是江小白的產品定位有問題?值得進一步關注和研究。

案例5.野格酒：場景用酒+用戶體驗

定位策略：帶有藥性的小眾烈酒，定位“年輕人夜場用酒”。它來自德國知名酒類品牌。

營銷策略：主打夜場專賣的B2B2C。

競爭結果：2017年銷售額約4.5億元。

補充說明：野格酒與江小白在產品特性上，都有一個共同點，即酒都有點烈性，不太符合中國傳統商務的口味。野格酒比江小白，更窄的品類定位，更強的場景驅動，更強的用戶體驗。

案例6.檸檬堂：年輕女性果酒+酒品零售化

定位策略：2018年5月，全球最大的非酒精飲料公司(可口可樂)的第一款成規模銷售的酒精飲料，面向日本年輕女性。顯然，可口可樂符合酒類零售化大趨勢。

營銷策略：超大型公司在增長的極限下，力推多品類矩陣。

競爭結果：日本非酒精飲料市場已經飽和，而低濃度酒精飲料的銷售額超過20億美元。為突破增長的極限，可口可樂面向更加細分的客戶群推出更加窄的創新品類。值得關注。

1、核心大單品是最有效的，也是最可遇而不可求的策略。

2、創造新品類是非常有效的策略。

3、年輕人需求是巨大的空白市場。酒類場景化、零售化、體驗化，最貼近年輕人的心跳。